華盛頓合作定律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似於我們「三個和尚」的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要複雜和微妙得多。
在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那麼10個 人的合作結果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。 因為人不是靜止的動物，而更像方向各異的能量，相推動時自然事半功倍，相互抵觸時則一事無成。
傳統的管理理論中，對合作研究得並不多，最直觀的反映就 是，目前的大多數管理制度和行業都是致力於減少人力的無 謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內耗過多。
破解「華盛頓合作定律」
華盛頓合作定律表明，合作是一個問題，怎樣合作也是一個問題。
「一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。」常常引導我們陷入誤區。
一個單位、一個企業效益不好，不在其他方面找原因，而是簡單地歸罪於「和尚」多了，於是減員、下崗。
然而，實際上並非如此，有的單位、企業人員減了卻並沒有增效，「和尚」少了，還是沒水吃。
看來，有沒有水吃，與和尚的數量多少沒有必然的聯繫。怎樣才能破「三個和尚沒水吃」的困境呢？
第一種解決辦法是：有一個和尚提出，我們大家輪流去挑水，結果，吃水的問題迎刃而解。
第二種解決方法是：第一個和尚提出分工負責，你挑水，我 砍柴，他做飯，每人明確責任，同時又分工合作，這樣，不僅解決了吃水問題，也建立了新的管理機制。
第三種解決方法是：第一個和尚提出，建立一種激勵機制， 誰主動承擔挑水的任務，就是對寺裡做出重大貢獻，在物質 分配、職務晉升等方面優先考慮，如果挑水成績顯著，給予重獎。 這樣，吃水問題也不再是問題，還促進了這個寺廟的「精神文明」建設，寺廟管理提高到一個新水平。
第四種解決辦法是：三個和尚分別給一個桶，每次三人一起 去打水。在打水過程中，增加了三個和尚的溝通協作，雖然 表面上看是各自為陣，而實際卻又是為了同一個大目標而努力。
解決吃水問題，關鍵在管理。
經典案例
案例一：拉繩實驗
在拉繩實驗中，先把被試者分成２人組、３人組和８人組， 要求各組用盡全力拉繩；然後，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。
拉繩實驗中出現「１＋１小於２」的情況，說明：有人偷懶！而且越多人在一起幹活，偷懶的現象越嚴重！
這一定律告訴我們：人與人的合作不是人力的簡單相加，而要複雜和微妙得多。
案例二：謀殺案目擊者
1964年3月，在紐約市克尤公園發生了一起震驚全美的 謀殺案。凌晨3點，一位年輕的酒吧女經理受到凶手追殺， 在長達半個小時的作案過程中，受害者不停地呼救奔跑，有 38戶居民聽到或看到了，但僅僅是聽到了和看到了，沒有 一個人出來阻止，甚至連一個舉手之勞的報警電話也沒人打。
這件事並非簡單地可歸納為人性的異化和冷漠，而是有深刻 的心理學背景。當出現緊急情況時，正是因為有其他目擊者 在場，才使得每一位旁觀者都無動於衷，而更多的是在看其 他觀察者的反應！這是一種制度性的缺陷，也就是說這樣的 事情會在不同地點不同時間重覆發生，多麼可怕的華盛頓合作定律！
案例三：辦公室政治
任何一個團體都免不了存在勾心鬥角的現象，即「辦公室政 治」。甲今天說了幾句不該說的話讓乙很沒面子，下次乙找 個機會打甲的小報告，卻被甲的朋友丙聽見了，丙在工作中 就故意搞小動作，這樣又無意中損害了丁的利益--這個打 結的線團會越纏越大。「辦公室政治」是引起內耗的主要原因，也是華盛頓合作定律的最直接表現。
管理啟示
從建立管理制度入手，形成分工合理、職責明確、獎罰分明 的管理機制；同時，不斷提高員工整體素質，建立一個有利 於人才競爭、有利於人才成長的舞臺，形成儘可能攬天下英才為我所用的激勵機制。
適應辦公室政治，任何一個企業，不管是分工合作，還是職 位升遷，抑或利益分配；不論其出發點是何其純潔、公正， 都會因為某些人的「主觀因素」而變得撲朔迷離、糾纏不清 。隨著這些「主觀因素」的漸漸蔓延，原本簡單的上下級關 係、同事關係都會變得複雜起來，辦公室似乎每天都進行著一場場沒有硝煙戰火的較量。這就是「主觀因素」。
創建高績效團隊的合作文化徹底解決「華盛頓合作定律」的現象，惟有創建高績效團隊的合作文化。
出處： http://tw.myblog.yahoo.com /jw!4CNsRp.LFUL4Biu00r5f6g--/article?mid=4626
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